Jump to content

Про портфельные стратегии и цели экспорта образовательных услуг

Sign in to follow this  
Бакуменко Ольга

44 views

Как правило, университеты обращаются с запросом: нам нужно увеличить число иностранных студентов. Сразу возникает встречный вопрос – зачем? Ради заветных 5% в контингенте? Чтобы получить дополнительный доход? Чтобы создать интернациональную среду для «домашних» студентов? Или чтобы закрыть КЦП (в региональных вузах встречается и такая цель). Другими словами, цели экспорта образовательных услуг должны быть встроены в портфельную и финансовую стратегии университета.
 
Работать с портфельными стратегиями для целей экспорта мы можем на разных уровнях погружения. Как минимум, важно оценивать динамику спроса на различные направления подготовки по странам (я рекомендую брать период анализа минимум в 5 лет). Например, у меня были кейсы, когда мы увидели, что распределение иностранных студентов по странам единичное (много стран и мало студентов из каждой). А это огромные издержки и отсутствие экономии на масштабе (так называемое широкое освоение рынка, доступное только крупным игрокам). В другом кейсе оказалось, что страна, являющаяся лидером в структуре экспорта 5 лет назад, в последующие 4 года показывала стабильный спад. Здесь разбирались с управлением клиентским опытом (а причина оказалась в недобросовестных обещаниях посредника).
 
Также мы можем декомпозировать иностранных студентов по формам и основе обучения (платно, КЦП, квота). С удивлением сталкиваюсь иногда с кейсами, когда университеты не допускают мысли о том, что кто-то готов платить за их услуги (я понимаю, что университет – это прежде всего бюджетная организация, но в условиях подушевого финансирования без рыночного мышления обойтись сложно). Часто вижу стагнирующий или снижающийся спрос на обучение по квоте. Это значит, что университет не прикладывает достаточных усилий для продвижения своих стипендиальных возможностей. Был интересный кейс, когда в университет 5 лет назад поступало 90% ИС на коммерцию, а выпуск через 4-5 лет на 70% состоял из бюджетников (и одновременно с этим спрос на платное обучение в последнем периоде упал почти до нуля). Набрать иностранных студентов на первый курс недостаточно – это только середина обратной воронки. Надо управлять клиентским опытом и оценивать эффективность рекрутинговых мероприятий по успешности выпуска и совокупной доходности от каждого студента за весь период обучения.
 
А бывает так, что для постановки целей экспорта недостаточно данных только по иностранным студентам (особенно на первых этапах погружения в международный маркетинг или для университетов, находящихся в сложном финансовом положении). Тогда мы проводим полный портфельный анализ по всем направлениям подготовки. Оцениваем динамику спроса и доходности и долю в общем портфеле по каждому направлению минимум за 5 лет (отдельно для разных форм и уровней обучения) и разбиваем на 4-16 портфелей (в зависимости от количества направлений подготовки). Рассмотрим самый простой вариант с 4 портфелями (классическая матрица БКГ). Чаще всего около половины направлений подготовки принадлежат к портфелю с низкими темпами роста спроса и доходности и занимают малую долю в общем портфеле. Честно говоря, в региональных университетах это еще и стабильно нерентабельные программы (то есть на них обучается меньшее число студентов, чем нужно для расчетной окупаемости). На такие программы можно и нужно везти СНГ (потому что на русском и потому что вкладывать ресурсы в развитие этих направлений на данном этапе нецелесообразно). Противоположный портфель – это направления подготовки с высокими темпами роста спроса и доходности, создающие основную долю дохода университета (как правило, 10-15% общего портфеля). Здесь цели экспорта будут не финансовые (количество ИС), а скорее репутационные (качество ИС и создание интернациональной среды). За счет таких направлений подготовки можно инвестировать в развитие портфеля с высокими темпами роста спроса и доходности, но малой долей (перспективных, но пока «нераскрученных» программ). Для портфеля программ с высокой долей в общем портфеле, но стабильно снижающимися спросом и доходностью нужно искать новые рынки – в том числе, и в других странах.
 
И закончить свою мысль я хотела бы теорией ключевых ограничений (Голдретт). При постановке целей экспорта важно руководствоваться не только тем, сколько студентов мы хотим обучить, но и тем, сколько мы сможем привлечь (отдел рекрутинга как ключевое ограничение) или, например, расселить (дирекция общежитий как ключевое ограничение). И тут мне интересно: в Ваших университетах где находится ключевое ограничение экспорта образовательных услуг?
Sign in to follow this  


0 Comments


Recommended Comments

There are no comments to display.

Join the conversation

You are posting as a guest. If you have an account, sign in now to post with your account.
Note: Your post will require moderator approval before it will be visible.

Guest
Add a comment...

×   Pasted as rich text.   Paste as plain text instead

  Only 75 emoji are allowed.

×   Your link has been automatically embedded.   Display as a link instead

×   Your previous content has been restored.   Clear editor

×   You cannot paste images directly. Upload or insert images from URL.

×
×
  • Create New...